斯凯力周礼刚:70人做近亿产值,而我只想做个「懒人」| 客户案例
浏览次数: 11 2021-04-30
斯凯力流体工程技术(上海)有限公司成立于2012年,是一家设计、生产制造、销售隔膜泵的公司。

可能很多人对隔膜泵不了解,这是一种动力设备的控制型装置,多用于能源、化工领域,辅助材料的切割工艺。
从很早开始,隔膜泵就已经广泛应用于医药化工行业,相关产业链非常成熟,制造厂家间的竞争用周总的话说就是「比异常惨烈更惨一点」。如此恶劣的环境之下,周总独具慧眼,在2016年前后发起了转型,将目标市场聚焦于更高端的领域——新能源,为电子工业和动力电池厂商提供产品和服务。
目前斯凯力的营收规模已近1亿,而整个公司仅70余人,人均产值放眼整个中国制造业也是不俗的成绩。而这个成绩的背后,有避开红海市场的战略决策,也有周总对营销和管理的战术巧思。


“每个客户我至少需要1~2年的数据”


起初,周总采购互客的原因是为了销售端的数据管理。之前用的某CRM太简单了,他发现无论业务员汇报工作还是管理者拉业务数据都非常麻烦,CRM无法给到完整且清晰的数据支撑。而周总想要的是一个客户至少1~2年的数据必须得完整保存
完整的数据保存非常重要,周总举了一家日企的例子。这家日企对于员工晋升的要求是,必须有一本详细记录日常工作的笔记,并且需要在晋升的时候把笔记本交给接班人,如果没有这本笔记本或者记录的东西对接班人没用处,那么就无法晋升。
这种方式保证了优秀的经验、方法得到了非常有效且完整的传承。人是会流动的,而这些笔记本则是企业发展过程中带不走的积淀。
周总有次让离职销售做工作交接,结果该销售3小时就完成了,周总就很好奇,你在这儿工作了四五年,这么多东西为什么3个小时就交接完了?要么就是这四五年你做的东西没价值,要么就是你没认真交接。
所以周总非常看重信息的留存,这些信息不仅能带来效率的提升,也是公司和个人发展的见证。

斯凯力有一支近20人的销售团队,并且还配置了3人的市场团队。销售团队又分成了传统型销售团队和品牌开发销售团队。

3支队伍的分工是这样的:

  • 传统型销售团队以业务拓展为主,有直销和代理两种模式,公司的营收基本靠这支铁军了;

  • 品牌开发销售团队则负责参加展会、开拓大客户,他们的目标不是为了业绩,而是为了探索更多高端市场的机会,并把品牌知名度传递出去。周总吃过没有品牌的苦,没有品牌就没有溢价,没有溢价就只能“在最底层赚辛苦钱”。所以周总愿意花这个成本去等待。

  • 市场团队的职责是维护好潜在客户。一些暂时无法成交的客户,或者通过其他非销售自拓渠道来的潜客,会有市场团队统一制作好内容,用互客分享给他们。在这个过程中,市场团队还会利用互客的“AI雷达”完善这些潜客的信息,比如规模大小、需求类型等,并根据不同客户给到不同内容。等到这些潜客的需求比较明确了,再转交给销售去跟进。


因为斯凯力正在不断地冲击高端市场和客户,打造自己的品牌,所以周总非常注重销售跟大客户沟通时的体验,比如他会严令禁止出现客户需要反复回答同一个问题的情况。因为大客户跟进周期长,可能过程中会经历市场部、KA销售、销售总监甚至他自己等多人,如果每个人在首次接触时都要重复问一遍基础信息,给大客户的体验感就非常差。因此周总要求每个人接触完大客户后必须要在互客上做好详细记录,这样其他人参与的时候只要通过“添加协助人”就能看到之前完整的跟进记录。
通过互客的客户管理和销售管理功能,一开始周总完成了销售团队的数字化改造,包括跟进记录的留存转交,销售漏斗和数据报表对管理也起到了极大的效率提升。后面因为发现互客的内容营销和智能标签能力,周总果断增购,把市场团队也加进了互客中,实现了潜客培育到转化成单的数据链路打通。


制造业不一定要「数字化」

但一定要「管理数字化」


中国制造业的数字化转型已经说了很多年了,作为一个在制造业摸爬滚打多年的从业者,周总对这个行业有自己的看法。
首先他不认为中国的制造业过得很苦,但肯定有过得苦的人。为什么过得苦?因为他们把自己锁得太死了,已经没法掉头了。无论是产品定位、研发、目标市场,都已经完全定型。
制造业的特点是产业链非常紧密,一旦在产业链中固化下来,往往是牵一发而动全身,无法说变就变。比如早期传统制造业,因为市场特性(没有高端需求),很少在产品上做差异化优势,而是选择打价格战,越打价格战利润也就越薄,最后越没钱投入研发,越只能找低端客户,逐渐陷入死循环。而转型是一个需要大投入且大耐心的工程,很多企业在眼前已有的微小盘面和往后未知的光明前景之间选择了前者。过得苦的人就是这么来的。
所以周总会更关注整个产业金字塔,从低端到高端的客户。虽然低端的客户数量多市场大,但竞争也异常激励,高端客户虽然数量少,但是门槛高,进入之后能独享厚利。同时他把很多生产交给供应商来完成,只保留部分核心的生产能力,对于斯凯力来说就做到了轻资产化,并且有更多的上下延展的可能性。
但是对于制造企业是否一定要数字化转型,周总的观点是分而治之。他认为制造业的数字化转型需要分成生产数字化管理数字化
生产数字化其实要看企业规模,并不是谁都要做生产数字化,亿元产值以下的企业就没有必要做生产数字化,因为企业本身的产品、规模、前期投入能力其实都不太允许或者不太需要。而中国亿元产值以下的企业非常多,这些企业更需要的其实是管理数字化。就比如斯凯力通过互客管理销售和市场团队,管理数字化能释放非常多的效能。
斯凯力在17年的时候就采购使用了SAP,说到采购的原因,周总很直白地说因为「懒」,而工具可以让他尽情地懒。另一个原因则是,买工具能够很好地降低人才引进的成本。一家制造企业可能很难招一个百万年薪的高管,但是选择一个十几万的系统加一个50万年薪的高管则很容易,而且效果还差不多。所以在管理数字化上周总非常大气。
另外很多企业可能会担心工具采购了之后,下面的执行人员会不会有不满意。对此周总的态度非常乐观,17年刚用SAP的时候斯凯力的员工都不乐意,觉得不适应,但是周总认为这个不适应来源于SAP所代表的众多一线企业管理经验和当时斯凯力团队管理经验的差距,周总选择相信SAP,团队觉得不适应,那就抓紧时间学习并适应。所以半年之后效果就出来了,现在人人都爱用。
这次采购互客,周总也说下面有声音,大体分为两种,一批是勤奋的销售,觉得很好用,记录非常清晰;另一批销售觉得麻烦,不习惯。周总对这个情况也是见多不怪了,觉得没什么关系,“等半年后,那些勤奋的销售成绩遥遥领先的时候,觉得麻烦的销售自然就爱用了”。


要把工具玩起来


跟互客的合作,从一开始只在销售团队使用,到增购账号覆盖市场团队,周总一直希望能挖掘更多的玩法,比如现在的市场部其实也有些私域运营的影子了,但并没有玩得特别重;还有针对展会拓客场景的智能名片和微小站,周总也有计划推出更高效更能传递品牌形象的用法。另外还有利用社交裂变工具实现的老带新,这些在互联网圈已经盛行的营销手段,周总称之为能在当下制造业抢占先机的。
“观念上的转型比什么转型都重要!”这应该就是周总能在这个时代保持极大信心的原因。


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